Os 5 Desafios das Equipes - resenha crítica

Decisiontech

A fictícia DecisionTech fora escolhida para exemplificar dificuldades enfrentadas por muitas empresas e que, mascaradamente, poderiam ser sanadas ao dar maior atenção às equipes. A Startup, localizada próxima ao Vale do Silício e com um perfil que a aproximava ainda mais das características do local, enfrentava, depois de dois anos de funcionamento, uma má reputação, baixa lucratividade, dentre outros problemas.

A primeira decisão do presidente na tentativa de mudar radicalmente esse quadro, foi de afastar um dos fundadores do cargo de CEO e colocar, em seu lugar, Kathryn.

A executiva de 57 anos não possuía muitas experiências na área de tecnologia, porém, o presidente acreditava em sua habilidade para montar equipes. Contrariando todos – e sem muitas outras opções – Kathryn iniciou seu desafio.

Durante as primeiras semanas, pouco agiu, além de organizar retiros que tirariam, nos próximos meses, alguns dos principais executivos da empresa por alguns dias. A medida foi vista com desconforto e a decisão de sua contratação novamente posta em dúvida.

Neste período, a CEO circulou pelos corredores, conversou com os funcionários e participou – calada – das reuniões, em que pediu para o antigo CEO continuar liderando.

O retiro

Chegou o dia do retiro que Kathryn havia planejado há mais de 1 mês. Mesmo a contragosto, todos compareceram para a jornada de dois dias. A CEO iniciou a reunião apontando o motivo do encontro: explanar as dificuldades causadas pela desestruturação da equipe – explicação da empresa estar abaixo de seus concorrentes mesmo tendo um corpo de funcionários superiores individualmente.

Kathryn começou, então, a apontar o modelo desestruturante que a empresa se encontrava e fez isso a partir das 5 disfunções.

As 5 disfunções que desestabilizam uma equipe

Apesar de simples, o verdadeiro trabalho em equipe permanece ilusório para a maioria das empresas. Nesse cenário, acabam caindo nas 5 armadilhas naturais, ou melhor, 5 disfunções que impedem que um grupo de pessoas se torne, de fato, uma equipe.

1. Falta de confiança;
2. Medo de conflitos;
3. Falta de comprometimento;
4. Evitar responsabilizar os outros;
5. Falta de atenção aos resultados;

As questões apresentadas acima não podem ser interpretadas de forma isolada. Uma está relacionada com a outra e todas juntas formam um modelo inter-relacionado. Desta forma, quando uma disfunção aparece, o trabalho do grupo se deteriora.

Disfunção 1: falta de confiança

Apesar de ter um conceito simples, a confiança é a base de um verdadeiro trabalho de equipe. Sem ela, não há entendimento nem, tampouco, cumplicidade, logo, o trabalho torna-se impossível – por isso ela ocupa a base da pirâmide. Por ser uma palavra rotineiramente utilizada, é importante esclarecer o que se espera dos membros da equipe ao apontar tal disfunção. No contexto trabalhado, a confiança é a certeza de que todos os membros do grupo possuem boas intenções, não havendo motivos para atitudes defensivas ou mesmo reservas frente ao grupo.

O resultado é o medo de expor opiniões temendo represálias, logo, a falta de debate e troca de ideias. Na essência, reflete o medo de parecer vulnerável diante da equipe. Uma base de confiança é tecida ao expor fraquezas, faltas de habilidades, problemas interpessoais e erros.

A única maneira de superar a falta de confiança é passando por cima da necessidade de sermos invulneráveis. Deste modo, as pessoas passam a gastar energia e atenção no trabalho. As dificuldades deste comportamento aparecem desde a formação acadêmica, onde aprende-se a ser competitivo e protetor da própria reputação. O resultado – além de perder tempo administrando seu próprio comportamento frente aos outros - é a dificuldade em pedir e oferecer ajuda, bem como dar feedback. Tal atitude ofusca o real potencial de um grupo. Torna-se essencial quebrar esse padrão.

Kathryn, diante de um grupo tão heterogêneo em estilos de trabalho e liderança, estava determinada em fazê-los falar, criticar e ponderar ideias uns dos outros. Para isso, cada membro do grupo deveria responder algumas perguntas pessoais, para depois observar sua maior força, bem como sua maior fraqueza pensando no melhor para a DecisonTech.

Quanto maior for a exposição frente aos outros, mais desenvolvida será a inteligência emocional; característica importante ao lidar com pessoas.

Membros de equipes com falta de confiança

• Escondem suas fraquezas e seus erros uns dos outros
• Hesitam em pedir ajuda ou dar feedbacks
• Hesitam em oferecer ajuda a pessoas que atuam fora de suas áreas de responsabilidade
• Tiram conclusões precipitadas sobre as intenções e aptidões dos outros, sem tentar esclarecê-las
• Não reconhecem nem exploram as experiências e habilidades uns dos outros
• Perdem tempo e energia controlando o próprio comportamento para causar boa impressão
• Guardam mágoas
• Temem as reuniões e encontram motivos para evitar passar algum tempo junto dos colegas

Membros de equipes onde existem confiança

• Admitem suas fraquezas e seus erros
• Pedem ajuda
• Aceitam perguntas e informações sobre suas áreas de responsa­bilidade
• Dão uns aos outros o benefício da dúvida antes de chegar a con­clu­sões negativas
• Assumem riscos dando feedback e oferecendo ajuda
• Valorizam e exploram as experiências e as habilidades uns dos outros
• Investem tempo e energia em questões importantes, não em politicagens
• Oferecem e aceitam desculpas sem hesitar
• Anseiam pelas reuniões e por outras oportunidades de trabalhar em equipe

O papel do líder deve também aparecer aqui ao demonstrar sua própria vulnerabilidade de forma verdadeira. Desta forma, além de estimular que outros membros também assumam o risco, cria-se um ambiente em que a vulnerabilidade não seja punida. É preciso tempo e experiências compartilhadas para que a confiança seja construída. Porém, há ferramentas que podem facilitar e agilizar o processo:

1. Exercícios de histórias pessoais: responder perguntas simples sobre a vida pessoal de cada um é uma forma eficiente de fazer com que o grupo se relacione em uma base mais pessoal. O objetivo é estimular a empatia, a compreensão e desestimular comportamentos imprecisos.
2. Exercício de eficiência da equipe: por ser mais rigoroso e relevante, envolve mais riscos. Os membros da equipe devem identificar a contribuição mais importante que cada um de seus colegas faz ao grupo, assim como a área em que devem melhorar ou o que precisam eliminar, pelo bem de todos.
3. Perfis de preferência de personalidade e de comportamento: trata-se de uma ferramenta de identificação de perfil. O objetivo é oferecer descrições comportamentais práticas e cientificamente válidas dos membros de uma equipe, segundo suas diversas maneiras de pensar, falar e agir sem promover o julgamento.
4. Programas de feedback 360º: tais ferramentas possibilitam que os membros da equipe façam julgamentos específicos e críticas construtivas uns aos outros. Devem ser usadas para os indivíduos identificarem seus pontos fortes e fracos.
5. Exercícios experimentais em equipe: Embora haja alguns benefícios derivados de rigorosas e criativas atividades ao ar livre envolvendo apoio e cooperação coletiva, esses benefícios nem sempre se manifestam diretamente no mundo do trabalho. Mesmo assim, muitas equipes os utilizam, na tentativa de criar um ambiente de confiança.

Disfunção 2: medo do conflito

Todos os relacionamentos duradouros precisam de conflitos produtivos para evoluir – casamento, amizade, paternidade e, claro, negócios. Tal disfunção está intimamente ligada à falta de confiança, pois impede a ocorrência de debates acalorados e saudáveis para o crescimento de uma empresa. O medo de conflitos construtivos e ideológicos é a desvantagem prática da falta de confiança. Note que brigas destrutivas não se enquadram no tipo de embate estimulado. Conflitos ideológicos construtivos evitam ataques pessoais e mal-intencionados, sendo que o único objetivo é chegar à melhor solução possível no tempo mais curto.

Quando debates são evitados e ideias importante não são contestadas a fim de não ferir os sentimentos alheios, cria-se uma atmosfera de tensão que acaba se materializando em ataques pessoais. Além disso, as reuniões tornam-se entediantes, opiniões não são exploradas e um tempo crucial é perdido. Evitar conflitos significa revivê-los de tempos em tempos.

Reconhecê-lo como algo saudável é o primeiro passo. Algumas sugestões são eficientes a fim de sanar tal disfunção:

• Algum membro da equipe deve fazer o papel de trazer à tona discórdias enterradas, tocando em questões delicadas, porém necessárias.
• Os membros da equipe precisam estimular uns aos outros a não se retirarem de um debate saudável, lembrando-os sempre que necessário, da necessidade de tal comportamento.

Disfunção 3: falta de comprometimento e a incapacidade de assimilar o que ficou decidido

O medo de conflitos estimula a base para a falta de comprometimento. Quando as pessoas não expressam suas opiniões e não sentem que foram ouvidas, elas não se comprometem. Algumas equipes ficam paralisadas diante da necessidade de unanimidade e de sua incapacidade de ir além nos debates. Sem expressar opiniões, raramente as decisões são satisfatórias.

No contexto de uma equipe, o comprometimento é resultante de duas coisas: clareza e adesão. Nesse cenário, não é necessário o consenso, mas sim a certeza de que, ao ser decidido um rumo a seguir, todos os envolvidos – mesmo os que votaram contra – se comprometerão a apoiar a decisão. É importante que todos sintam que suas ideias foram ouvidas e consideradas.

Equipe que não consegue se comprometer

• Cria ambiguidade entre seus integrantes em relação a direção e prioridades
• Vê portas se fecharem devido a análises excessivas e demora desnecessária
• Alimenta a falta de confiança e o medo de errar
• Revisita discussões e decisões inúmeras vezes
• Estimula questionamentos entre seus integrantes

Equipe que se compromete

• Gera clareza em relação a direção e prioridades
• Alinha todo o grupo em torno de objetivos comuns
• Desenvolve a capacidade de aprender por meio dos erros
• Aproveita as oportunidades antes que os competidores façam isso
• Segue em frente sem hesitação
• Muda de direção sem culpa

Algumas ferramentas podem ajudar a solucionar a falta de comprometimento:

• Mensagem em massa: ao final das reuniões, deve-se rever as decisões tomadas e analisar o que deve ou não ser comunicado aos funcionários. Nesse momento, é possível perceber se todos os membros da equipe estão na mesma página e, caso não estejam, solucionar o problema.
• Prazos: estabelecer um prazo para que as decisões sejam tomadas é um exercício simples que promove o comprometimento.
• Contingência e análise do pior cenário possível: a fim de reduzir os medos, pode-se discutir planos de contingência, assim como deixar claro qual seria o pior cenário possível baseado nas decisões que precisam ser tomadas. Desta forma, tem-se consciência de que decisões erradas podem ser mais facilmente contornadas do que a equipe poderia imaginar.
• Terapia da exposição ao baixo risco: trabalhar a capacidade de tomar decisões em situações de baixo risco é um exercício essencial para equipes que sofrem fobia de comprometimento.

Disfunção 4: evitar responsabilizar os outros

A falta de comprometimento impede que um membro da equipe responsabilize o outro, pois não há clareza sobre o que é esperado de cada componente do grupo. Por mais que isso possa gerar uma sensação de impotência, as pessoas – mesmo as mais focadas – tendem a hesitar frente ao dilema de chamar a atenção de colegas diante de comportamentos que não condizem com o objetivo traçado pela equipe.

O meio mais eficaz de manter altos padrões de desempenho em uma equipe é a pressão entre colegas, pois o medo de decepcioná-los é maior e mais poderoso do que qualquer burocracia para controle do desempenho.

Uma vez decidido o objetivo coletivo, deve-se responsabilizar uns aos outros para que não haja desvios. Ter medo de criar inimizades só reforça o quanto uma equipe está desestruturada. Isso acontece mais frequentemente em um grupo formado por um mesmo nível hierárquico.

Equipe que evita responsabilizar

• Cria ressentimento entre os integrantes que possuem diferentes padrões de desempenho
• Estimula a mediocridade
• Perde prazos fundamentais
• Coloca sobre os ombros do líder o fardo injusto de ser a única fonte de disciplina

Equipe em que todos cobram responsabilidade uns dos outros

• Faz com que cada membro que tenha um mau desempenho sinta-se pressionado a melhorar
• Identifica problemas em potencial com rapidez, por meio do questionamento das abordagens uns dos outros, sem hesitação
• Estabelece o respeito entre todos os integrantes, que devem manter os mesmos altos níveis de desempenho entre si
• Evita a burocracia excessiva em relação ao controle do desempenho e às ações corretivas

Os membros da equipe devem ficar responsáveis pela comunicação uns com os outros com regularidade, a fim de analisar e opinar, verbalmente ou por escrito, sobre como seus colegas estão se saindo em relação aos objetivos estabelecidos. Além disso, as recompensas devem ser para a equipe e não individuais, criando uma cultura de responsabilização.

Garantir que todos da equipe – mesmo que não sejam seus subordinados e estejam em um mesmo patamar hierárquico – permaneçam na mesma página é ideal. Da mesma forma, é necessário certificar-se de que ninguém precisa de um “empurrão” e, caso precise, não recuar frente à indecisão de cobrar um colega. Tal atitude, diferente do que muitos profissionais podem considerar, não é derivada da falta de confiança, mas sim da necessidade em manter o objetivo estabelecido em conjunto como prioridade.

Disfunção 5: falta de atenção aos resultados

Pulando para a última disfunção, Kathryn apontou a falta de atenção aos resultados como um problema presente na DecisionTech. Os egos individuais se sobrepõem, com frequência, ao coletivo. Ou seja, a tendência que os membros da equipe têm de procurar reconhecimento e atenção individual à custa dos resultados. Fazendo uma ligação com a disfunção anterior, evitar responsabilizar os outros faz com que cada um priorize o próprio sucesso, não abrangendo o resultado coletivo.

Estar preocupado com resultados individuais – ou do seu próprio departamento - em vez de ter como meta os resultados da empresa no geral, enfraquece o time. Questões como ego, sucesso na carreira ou reconhecimento podem motivar a tal atitude quando somada às outras disfunções apontadas. Logo, todos devem adotar um conjunto de objetivos comuns e usá-los para tomar decisões coletivas todos os dias. Todos são, assim, responsáveis por cada uma das áreas de uma empresa – mesmo que não seja, formalmente, a sua responsabilidade.

Deixar os resultados desejáveis claros e recompensar apenas os comportamentos e as ações que contribuam para o alcance deles possibilita que o foco esteja nos resultados coletivos, evitando a estagnação e a perda de funcionários.

Alguns comportamentos podem auxiliar quanto à atenção aos resultados:

• Proclamar publicamente os resultados esperados faz com que os membros da equipe se dediquem mais para o bem comum e não percam o foco com comportamentos individualistas.
• Associar recompensas com resultados coletivos é outra forma de fazer com que a equipe não perca o foco. A motivação financeira é bastante utilizada, porém não pode ser a única.

Rotina e hábitos

De volta ao escritório, o progresso que Kathryn observou no retiro foi por água abaixo com o retorno dos velhos hábitos que acompanharam aquela empresa nos 2 anos de sua existência. A desconfiança voltou a fazer parte dos ares corporativos da DecisionTech. Com uma demissão, desavenças e explosões, a equipe se dirigiu para o segundo retiro duas semanas depois.

Retiro número dois

Mesmo com a óbvia recaída – a que Kathryn já esperava – o segundo retiro iniciou com uma atitude diferente, onde o medo de desapontar o outro e gerar discussão estava presente, porém não de forma paralisante. O resultado foi uma análise profunda de questões pontuais e cruciais para a sobrevivência da empresa, bem como o planejamento dos próximos passos a serem dados visando uma meta comum.

Resultados

No ano seguinte, a DecisionTech viu suas vendas crescerem exponencialmente e alcançou seus objetivos de receita em três dos quatro trimestres.

Diante das disfunções, o modelo ideal para uma equipe promissora envolve membros que confiam uns nos outros, que se envolvem em conflitos nos quais tudo é debatido, que se comprometem com decisões e planos de ação, que chamam a atenção dos colegas quando estes agem contra os planos já estabelecidos e que focam no alcance de objetivos coletivos.

Notas Finais

Apesar de parecer um modelo simples, para funcionar exige níveis de disciplina e persistência que poucas equipes são capazes de reunir. Antes de colocar em ação o modelo para a sua empresa, é importante avaliar a equipe e perceber onde estão os locais que necessitam de aprimoramento.

O trabalho em equipe se resume à prática de um pequeno conjunto de princípios, por um longo período de tempo. O senso comum e simplório nos fornece todas as respostas, mesmo que, no dia a dia, seja difícil tanto enxergar quanto executar.

Uma equipe funcional assume suas imperfeições, comemora seus sucessos e admite suas condições de um grupo formado por pessoas.

Dica do 12’

Para saber um pouco mais sobre liderança e equipes, inspire-se com Bruce Tulgan, em Não Tenha Medo de Ser Chefe.